Efekty benchmarkingu

Pokud bychom měli vyčíslit přínos benchmarkingu můžeme se obrátit na průzkumy z USA a Velké Británie. Bohužel zatím neexistují žádné studie pro české prostředí. V tom směru je pracovní skupina benchmarkingu v rámci česko-slovenského ECR průkopnická.

Toto schéma jsem objevil na stránkách SKF (volně upraveno díky inspiraci Strategií modrého oceánu), bohužel se mi nelíbí překlad do češtiny, a tak myslím, že Benchmarking for Best Practice (nejlepší praxe) je dostatečně popisný.

Závěry Amerického centra pro produktivitu a jakost: [1] 

• drtivá většina vidí přínos benchmarkingu v poučení se z lepší praxe, pouze 4% upřednostňuje přímé ekonomické efekty
• průměrná doba trvání benchmarkingového projektu je 6 měsíců
• jeden benchmarkingový projekt vyžaduje vynaložení zdrojů v hodnotě asi 50 tis. USD.
• návratnost je pětinásobná vůči vynaloženým zdrojům

Výsledky výzkumu v britských organizacích: [1] 

• u 56% benchmarking přispěl ke zvýšení produktivity v organizaci
• 75% respondentů by doporučilo benchmarking i organizacím, které jej zatím neprováděly
• 77% respondentů uvedlo, že je benchmarking dovedl k zásadním inovacím a změnám

Podle rozsáhlého výzkumu Bain and Comapany's Management Tools and Trends z roku 2009 je benchmarking v současnosti chápán jako vůbec nejúčinnější přístup ke snižování nákladů. [1] 

Na pracovní skupině benchmarking v rámci ECR se inspirujeme výsledky kolegu zejména ze Španělska.

Zdroje:
[1] Nenadál, J., Vykydal, D., Halfarová P. Benchmarking mýty a skutečnost. Management Press, Praha: 2011. ISBN 978-80-7261-224-6. ... vybrané citace ze stran 19-20.

Překážky benchmarkingu

Naprostá většina překážek je ryze subjektivního charakteru a přímo souvisí s mentálními modely, stereotypy myšlení, s neznalostí lidí, pokud jde o povahu, postupy a efekty benchmarkingu. Tento handicap se dá přitom lehce eliminovat vhodným výcvikem a vzděláváním všech skupin zaměstnanců.[1]

Pokud se rozhodneme v organizaci aplikovat benchmarking, je potřeba od samého počátku kalkulovat s různými brzdnými momenty, které mohou naše snahy ohrozit. Mezi nejčastější překážky patří: [1]

• Nedostatek pokory. Pokud si někdo myslí, že je natolik jedinečný, výjimečný a skvělý, nebude považovat za potřebné se srovnávat s jinými.
• Nezájem manažerů, který je často motivování skutečností, že by se tím iniciovaly změny - a změny jsou přece problémy, a ty my ovšem necháme až těm, kteří přijdou po nás.
• Podniková kultura nepodporující iniciativní a proaktivní jednání nebo vzdělávání a učení se zaměstnanců. Často se s tímto setkávám u direktivního stylu řízení, které eliminuje efektivní dialog mezi zaměstnanci.
• Omezení kapacit.  "Teď není vhodná doba k benchmarkingu, teď musíme dělat jiné věci!" Analýzy však mohou odhalit, že značné kapacity organizací jsou vázány právě proto, že se snaží operativně zahlazovat problémy, neshody, nehody a slabé stránky.
• Hledání partnerů pro benchmarkingový projekt. Hlavní bariérou je strach ze sdílení a porovnávání interních informací, kterému brání různé korporátní pravidla. Druhou častou překážkou jsou sobecké obavy, že druhá strana získá z projektu více.

Představte si, že při cestě lesem uvidíte člověka, jak s velkým nasazením podřezává strom.
"Co to děláte?" zeptáte se ho.
"To je snad jasné, ne?" odpoví vám poněkud nenaloženě a ve spěchu. "Kácím strom."
"Vypadáte hrozně utahaně! Jak dlouho se s tím moříte?"
"Přes pět hodin. Už toho mám fakt dost. Je to děsná dřina."
"Tak proč si nedáte na pár minut padla? Mohl byste si alespoň naostřit pilu. Určitě by vám šla práce líp."
"Na to nemám čas. Mám moc práce." [2]

Zdroje: 
[1] Nenadál, J., Vykydal, D., Halfarová P. Benchmarking mýty a skutečnost. Management Press, Praha: 2011. ISBN 978-80-7261-224-6. ... vybrané citace ze strany 18.
[2] Covey, S. R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Management Press. Praha 2008. ISBN 978-80-7261-156-0. ... ze strany 280