pátek 10. srpna 2012

9 výzev pro současné sklady

Zajímavý přehled z knihy o skladovém managementu: [RICHARDS, 2011]
  1. Snižování nákladů. Zejména je třeba zaměřit se na produktivitu práce, využití prostoru, personálu a vybavení.
  2. Dosahovat perfektních objednávek (KPI: Perfect Order 100%).  Nepřesnosti, lidské chyby a zastaralé informační systémy brání držet tempo se zrychlujícím se světem kolem nás.
  3. Zkracovat čas vyskladnění objednávky. Zaměření se na optimalizaci/zjednodušování procesů, a tím zvyšování produktivity. 
  4. Obsluha rozmanitých zákazníků a nárůst menších objednávek. Je potřeba implementovat různé vyskladňovací strategie s využitím moderních technologií.
  5. Výkyvy v poptávce. Flexibilní pracovní doba a vylepšené plánování kapacit.
  6. Nárůst skladových položek (SKU). Zapojení moderních způsobů skladování - automatické sklady.
  7. Náklady a dostupnost lidské práce.  Velký důraz je kladen na kvalitu pracovního prostředí, pružnou pracovní dobu, školení a růst efektivity práce.
  8. Nárůst cen energií a nároků na ochranu životního prostředí. Důraz na efektivní využívání energií a odpadů.
  9. Přesnost a rychlost přenosu dat. S využitím moderních WMS pracujících online a v reálném čase poskytujících potřebná data.
Figure 2.2 Warehouse Challenges (adapted from Dematic Corporation 2009)Warehouse Challenges. [RICHARDS, 2011]
zdroj: RICHARDS, G. Warehouse Management: A Complete Guide to Improving Efficiency and Minimizing Costs in the Modern Warehouse. Kogan Page, 2011. ASIN: B005BPUYNM.

čtvrtek 9. srpna 2012

Rozdíly v servisní úrovni dodavatele a odběratele

Servisní úroveň (Service Level, měříme v %) = Množství dodané / Množství objednané x 100.

Jedná se o poměr dodaného a objednaného množství v objednávané jednotce (kus, karton). Maximální hodnota servisní úrovně je 100 % u každého výrobku. Pro objektivní vyhodnocení daného ukazatele je nezbytné zajistit:
  • objednávání pouze zalistovaných výrobků,
  • objednávání správných GTIN (EAN kódů)
Hodnota se měří na straně odběratele. Pokud ji budeme měřit na straně dodavatele, bude se hodnota pravděpodobně lišit. Tyto rozdíly jsou často způsobeny těmito důvody:
  1. Špatně zalistované zboží.
  2. Zboží bylo ukončeno v nabídce dodavatele.
  3. Vícekrát odeslaná objednávka.
  4. Opakované doobjednávky zboží, které není skladem,
  5. Zdvojená objednávka.
  6. Krácení počtu objednaných testerů nebo propagace nad rámec obchodní dohody.
  7. Chyba přenosu dat.
  8. Chyba informačního systému.
  9. Lidská chyba.
zdroj: ECR. Definice Key Performance Indicators (KPIs). Verze 1.0, Praha: 2012.

neděle 29. dubna 2012

Efekty benchmarkingu

Pokud bychom měli vyčíslit přínos benchmarkingu můžeme se obrátit na průzkumy z USA a Velké Británie. Bohužel zatím neexistují žádné studie pro české prostředí. V tom směru je pracovní skupina benchmarkingu v rámci česko-slovenského ECR průkopnická.

Benchmarking for Best PracticeToto schéma jsem objevil na stránkách SKF (volně upraveno díky inspiraci Strategií modrého oceánu), bohužel se mi nelíbí překlad do češtiny, a tak myslím, že Benchmarking for Best Practice (nejlepší praxe) je dostatečně popisný.

Závěry Amerického centra pro produktivitu a jakost: [1] 
  • drtivá většina vidí přínos benchmarkingu v poučení se z lepší praxe, pouze 4% upřednostňuje přímé ekonomické efekty
  • průměrná doba trvání benchmarkingového projektu je 6 měsíců
  • jeden benchmarkingový projekt vyžaduje vynaložení zdrojů v hodnotě asi 50 tis. USD.
  • návratnost je pětinásobná vůči vynaloženým zdrojům
Výsledky výzkumu v britských organizacích: [1] 
  • u 56% benchmarking přispěl ke zvýšení produktivity v organizaci
  • 75% respondentů by doporučilo benchmarking i organizacím, které jej zatím neprováděly
  • 77% respondentů uvedlo, že je benchmarking dovedl k zásadním inovacím a změnám
Podle rozsáhlého výzkumu Bain and Comapany's Management Tools and Trends z roku 2009 je benchmarking v současnosti chápán jako vůbec nejúčinnější přístup ke snižování nákladů. [1] 

Na pracovní skupině benchmarking v rámci ECR se inspirujeme výsledky kolegu zejména ze Španělska.

Zdroje:
[1] Nenadál, J., Vykydal, D., Halfarová P. Benchmarking mýty a skutečnost. Management Press, Praha: 2011. ISBN 978-80-7261-224-6. ... vybrané citace ze stran 19-20.

čtvrtek 5. dubna 2012

Překážky benchmarkingu

PrekazkyNaprostá většina překážek je ryze subjektivního charakteru a přímo souvisí s mentálními modely, stereotypy myšlení, s neznalostí lidí, pokud jde o povahu, postupy a efekty benchmarkingu. Tento handicap se dá přitom lehce eliminovat vhodným výcvikem a vzděláváním všech skupin zaměstnanců.[1]
Pokud se rozhodneme v organizaci aplikovat benchmarking, je potřeba od samého počátku kalkulovat s různými brzdnými momenty, které mohou naše snahy ohrozit. Mezi nejčastější překážky patří: [1]

  • Nedostatek pokory. Pokud si někdo myslí, že je natolik jedinečný, výjimečný a skvělý, nebude považovat za potřebné se srovnávat s jinými.
  • Nezájem manažerů, který je často motivování skutečností, že by se tím iniciovaly změny - a změny jsou přece problémy, a ty my ovšem necháme až těm, kteří přijdou po nás.
  • Podniková kultura nepodporující iniciativní a proaktivní jednání nebo vzdělávání a učení se zaměstnanců. Často se s tímto setkávám u direktivního stylu řízení, které eliminuje efektivní dialog mezi zaměstnanci.
  • Omezení kapacit.  "Teď není vhodná doba k benchmarkingu, teď musíme dělat jiné věci!" Analýzy však mohou odhalit, že značné kapacity organizací jsou vázány právě proto, že se snaží operativně zahlazovat problémy, neshody, nehody a slabé stránky.
  • Hledání partnerů pro benchmarkingový projekt. Hlavní bariérou je strach ze sdílení a porovnávání interních informací, kterému brání různé korporátní pravidla. Druhou častou překážkou jsou sobecké obavy, že druhá strana získá z projektu více.

zdroj: WikipediaPředstavte si, že při cestě lesem uvidíte člověka, jak s velkým nasazením podřezává strom.
"Co to děláte?" zeptáte se ho.
"To je snad jasné, ne?" odpoví vám poněkud nenaloženě a ve spěchu. "Kácím strom."
"Vypadáte hrozně utahaně! Jak dlouho se s tím moříte?"
"Přes pět hodin. Už toho mám fakt dost. Je to děsná dřina."
"Tak proč si nedáte na pár minut padla? Mohl byste si alespoň naostřit pilu. Určitě by vám šla práce líp."
"Na to nemám čas. Mám moc práce." [2]
Zdroje: 
[1] Nenadál, J., Vykydal, D., Halfarová P. Benchmarking mýty a skutečnost. Management Press, Praha: 2011. ISBN 978-80-7261-224-6. ... vybrané citace ze strany 18.
[2] Covey, S. R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Management Press. Praha 2008. ISBN 978-80-7261-156-0. ... ze strany 280

úterý 27. března 2012

Počátky benchmarkingu

Obrázek: základní informace získané benchmarkingem[1:s13] Obrázek ukazuje základní informaci získanou z každého projektu benchmarkingu, a to bez ohledu na to, co přesně je objektem zkoumání.
"Jestliže poznáš slabé a silné stránky své i svého nepřítele,
nemusíš se obávat výsledků bitev.

Poznáš-li sebe, ne však nepřítele, ke každému vítězství bude cesta dlážděna také porážkami.

A když nepoznáš ani sebe, ani nepřítele, pak v každé bitvě podlehneš."
--Sun Tzu, Umění války (asi 500 př.n.l.) [1]

Zrod benchmarkingu jako metody strategického managementu spadá do 70. let minulého století. Společnost Xerox Corp. se dostala do ekonomických potíží, protože její výrobky kopírovací techniky začaly z trhu vytlačovat japonské kopírovací stroje. Představitelé firmy Xerox při prvních komparativních výzkumech s překvapením zjistili, že jejich výrobní náklady jsou na úrovni prodejních cen japonských kopírek, a to při srovnatelné kvalitě.* Když analyzovali příčiny svých vysokých nákladů, jako jednu z oblastí možného zlepšení odhalili skladové hospodářství. Z různých zdrojů zjistili, že tehdejší světovou špičkou v oblasti skladování byla společnost L.L. Bean, a tak ji požádali o první hlubší srovnávací studii orientovanou na přístupy ke skladování: vydařila se - a tak byl benchmarking na světě! [1]

Od té doby lidé z Xeroxu nezapomenou při každé vhodné příležitosti sdělit, že je k benchmarkingu dovedl výrok čínského generála Sun Tzu. V tomto výroku je totiž nejenom filozofická hloubka, ale zároveň i moudrost a úcta k pokoře: pro jednotlivce, ale i pro organizace je naprosto nejhorší variantou, když si neuvědomují ani své vlastní slabé a silné stránky a příležitosti ke zlepšování. [1]

V počátcích byl benchmarking orientován pouze na porovnávání a měření jednotlivých činností nebo procesů. Až posléze se rozšířil i na porovnávání výkonnosti organizačních jednotek nebo celých firem. Nyní je benchmarking celosvětově uznáván jako velmi efektivní a účinná platforma učení se z lepší praxe, a to dokonce i ve veřejném sektoru. [1]

*) Japonská štíhlá výroba s just-in-time způsobem zásobování dbala na důslednou kvalitu všech komponent svých výrobku, proto také japonské kopírky nepotřebovaly zdaleka takový servis jako Xerox. Pravě servis byl do té doby hlavní konkurenční výhodou Xeroxu na americkém trhu.

Zdroj: [1] Nenadál, J., Vykydal, D., Halfarová P. Benchmarking mýty a skutečnost. Management Press, Praha: 2011. ISBN 978-80-7261-224-6. ... přesná citace ze strany 11.

sobota 17. března 2012

DC HairCare Professionals in Bratislava

DC name: HairCare Professionals, s.r.o.
location: Vajnorská 178, Bratislava, Slovakia
WMS: Proluc, Monitoring products age program (Rumun)
active EDI protocols: INVOIC
pallet capacity: 924
item capacity: 100.000 pcs
floor space: 650 m2

DC in Bratislava
headquarter and DC in Bratislava.


DC in Bratislava
Retrak and pallet racks.

DC in Bratislava
Output order control.

čtvrtek 15. března 2012

Obchodní zástupci Prestige Products

Tým zkušených obchodních zástupců Prestige Products strategicky pokrývá svými službami celou Českou republiku. Díky moderním technologiím (bezdrátové spojení pomocí PDA) je vaše objednávka zpracována v distribučním centru do jedné minuty. Na místo prodeje je pak zboží dodáno do 48 hodin.

Vybavení:
  • PDA: HTC HD2 s operačním systémem Windows Mobile
  • aplikace pro příjem objednávek: Pocket Dealer
  • ERP systém: SAP (vůně) a VIS3 (dekorativní kosmetika)

OZ Prestige Products
Obchodní zástupkyně kontroluje pozice
ve stojanech značky Max Factor,
chybějící zboží nebo testery
automaticky doobjednává.

OZ Prestige Products
Obchodní zástupkyně pořizuje objednávku
a současně kontroluje prezentaci vůní na policích.

čtvrtek 8. března 2012

CSH region

Today GLAMOUR Group business operations cover the area of 3 countries – so called CSH region (Czech Republic, Slovakia and Hungary). There are several company divisions with different segmentation: selective cosmetics distribution, lifestyle cosmetics distribution and hair care cosmetics distribution.

CSH region data

By P&G is CSH region called CES - Central East Europe.

Velké entrée značky OLAY v České republice získalo celosvětové uznání

Symbolická „papírová“ vlaštovka OLAY, která vyletěla z Brna a doletěla až do Las Vegas, získala v silné konkurenci přihlášených ze 75 zemí celého světa stříbrnou MIA´s (Market Innovation Awards) v kategorii „Nejlepší uvedení na trh“. Prestižní ceny vyhlašované každoročně společností Procter&Gamble v celkem osmi kategoriích představují nejvyšší mety pro všechny distributory značek OLAY, Max Factor a Cover Girl ze všech zemí, kde jsou zastoupeny na trhu.

Unikátní videoklip prezentující uvedení značky v loňském roce na český trh zaujal nejen svou výpovědní hodnotou, ale v neposlední řadě i originalitou zpracování – papírová vlaštovka „složená“ pomocí počítačové grafiky obletí celý svět, aby v Las Vegas na světové konferenci P&G předala zprávu o tom, jak rychle se značka etablovala na českém trhu a jakých marketingových aktivit k tomu bylo využito.


„Na uvedení OLAY na český trh jsme si dávali o to víc záležet, že jde o značku, která už tu – byť pod původním názvem Oil of Olaz – před lety působila a měla tisíce věrných zákaznic. Bohužel ne naší vinou došlo ke stažení z trhu a o to víc si ceníme, že se k nám inovovaná produkce opět vrátila,“ vysvětluje ing. Antonín Keller, obchodní ředitel společnosti Prestige Products Česká republika.


foto: Ocenění v Las Vegas předali obchodnímu řediteli Prestige Products ČR ing. Antonínu Kellerovi (vlevo) a Junior Brand Managerovi Prestige Products ing. Markétě Štenclové (druhá zprava) viceprezidentka P&G Esi Ecclestone Bresy a Global Max Factor CBD Paul Yocum (vpravo).

Víte že…
…společnost Oil of Olay vznikla v Jižní Africe počátkem 50. let 20. století. Založil ji chemik Dr. Graham Wulff za pomoci své manželky, pro níž v té době existující hydratační péče byla příliš tuhá a mazlavá a špatně se absorbovala. Wulff proto vyvinul produkt, který pleť snadno přijímala a který jí přinášel kýženou hydrataci i ochranu.

Olay v České republice…
Značka Oil of Olaz (původní evropské označení) není pro českého zákazníka neznámou. Poprvé byla na našem trhu úspěšně představena již v 90. letech minulého století. V posledních letech zavedla společnost ve většině zemí světa název OLAY (v německy mluvících zemích Olaz), pod nímž se představují její výrobky od letošního roku opět i v České republice – exkluzivně ve FAnn parfumeriích. Momentálně jsou na trhu dvě nejoblíbenější linie – Regenerist (zpevňující linie pro věkovou kategorii 40+) a Total Effects 7 in 1 (7 benefitů v 1 produktu pro boj proti předčasnému stárnutí pro věkovou kategorii 30+).

Spolu s uvedením OLAY na český trh proběhla velká reklamní kampaň. Značka a její produkty byly představeny potenciálním klientkám v mnoha časopisech (mj. Elle, Luxury Shopping Guide, LOOK magazine, Žena a Život, FAnn Info, Linda, Story, atp.), osobně si je mohly vyzkoušet během celé řady poradenských dnů, kdy získaly nejen doporučení odborně vyškolených poradkyň, ale také vzorečky a letáky informující přehledně o celé nabídce. Prodej byl podpořen i řadou dárkových kampaní a prezentací ve FAnn parfumeriích.

DC Prestige Products Hungary

DC name: Prestige Products Hungary
location: Íves út 10, Budapest, Hungary
WMS: abas
active EDI protocols: none
pallet capacity: 1.200
item capacity: 3.000 SKUs
floor space: 1.000 m2

DC in Budapest
DC and Prestige Products headquater in Budapest.

DC in Budapest
Picking racks and Motorola scanner.

DC in Budapest
Pallet racks and retrack.

středa 7. března 2012

CWJ24 DC in Brno

DC name: CWJ24
location: Jandáskova 24, Brno, CZE
WMS: VIS3
active EDI protocols: ORDER, INVOIC, DESADV, RESADV, PRICAT
pallet capacity: 3.000
item capacity: 18.000 SKUs
floor space: 3.941 m2

DC in Brno
CWJ24 DC in Brno (the light grey building)


DC in Brno
Paperless picking with Motorola WT-4090.

DC in Brno
Retrack between pallet racks.


See the building process in pictures:

pondělí 5. března 2012

DC Prestige Product Slovensko

DC name: Prestige Product Slovensko, s.r.o.
location: Sládkovičkova 39, 974 05 Banská Bystrica, Slovakia
WMS: not yet
active EDI protocols: INVOIC, ORDER
pallet capacity: 180
item capacity: 44.042 pcs
floor space: 330 m2

DC in Banska Bystrica
Headquater in Banska Bystrica.

DC in Banska Bystrica
Picking zone - racks.

DC in Banska Bystrica
Picking zone - racks.

pátek 2. března 2012

WELLA sklad Praha

DC name: WELLA sklad
location: K Hájům 4/1068, Praha 5 – Stodůlky, CZE
WMS: SAP
active EDI protocols: ORDER
pallet capacity: 1.150
item capacity: 3.000 SKUs
floor space: 1.200 m2

DC in Prague
DC building in Prague.

DC in Prague
Pallet racks.

DC in Prague
Picking zone.

DC HCHU Budapest

DC name: HCHU Budapest
Location: Hungary, Budapest, Budafoki u. 111.
WMS: ABAS
Active EDI protocols: ORDER, INVOIC
Pallet capacity: 1.200
Item capacity: 12.000.000 pcs
Floor space: 1.600m2

DC in Budapest
DC Building in Budapest.

DC in Budapest
Picking zone.

DC in Budapest
Pallet racks.