úterý 19. března 2013

Jak správně převzít PPL zásilku

CWJ24 již několik let používá pro doručování objednávek na parfumerie a drogerie osvědčenou zásilkovou službu PPL. Většina zásilek je doručena do 24h. I když je váhový limit na zásilku 50kg, běžná zásilka nepřesáhne často 10kg. Toto opatření je kvůli snadnější manipulaci i povaze zboží uvnitř kartonu.

Jak má vypadat zásilka z CWJ24?
Zásilka je zabalena většinou do pevného 5-ti vrstvého kartonu a zabezpečena páskou s firemním logem. V prvním balíku (pokud je objednávka ve více kartonech) je uložena faktura (dle požadavků zákazníka) a v každém dalším balíku potom pouze dodací list, na kterém je přesný soupis obsahu jednotlivého balíku.

Každá zásilka pro PPL je zabalena do pevné kartonové krabice 
a zajištěna páskou s logem distribučního centra CWJ24.

Jak přebrat a jak reklamovat
Při přebírání zásilky je nutné zkontrolovat obal zásilky:
  1. Je karton nepoškozen? (zmáčknutý, potečený nebo je v něm dokonce díra)
  2. Je páska s firemním logem nepoškozená? Pozor na jakékoliv přelepování původní pásky.
  3. Přebíráte správný počet kartonů?
Obdrželi jste balík poškozen nebo nekompletní ?
Pokud naleznete jakékoliv poškození je nutné jej zaznamenat do přepravního listu, kde podepisujete převzetí zásilky. Zásilku je tak možné převzít i s touto vadou bez obavy s následným uplatňováním případné škody. Pro následnou reklamaci potřebujete původní karton zásilky, proto jej hned nevyhazujte! Pokud je však poškození zjevné, zásilku vůbec nepřebírejte.

Skrytá vada

Obsah zásilky zkontrolujte po odjezdu řidiče, řidič nečeká na kontrolu obsahu při předávání – skryté vady je možné ohlásit do 2 dnů po převzetí zásilky a zažádat o sepsání zápisu o škodě. Opět musíte mít ponechán původní karton zásilky!

Komunikace reklamace s PPL:
  1. Reklamační formulář (na internetu) nebo
  2. oznámení proveďte na bezplatné telefonní lince společnosti PPL: 841 775 775
Pro komunikaci s PPL výhradně používejte číslo zásilky (11 číslic). Cestu zásilky lze sledovat na internetu na webové stránce www.ppl.cz po zadání jejího čísla (11 číslic).

Na každém štítku je v boční části nad čárovým kódem 11-ti místný kód (Track),
který slouží ke komunikaci při případné reklamaci zásilky.

Pokud tyto zásady nebudou dodrženy, má dopravce a tudíž i naše firma právo reklamaci zamítnout. Společnost PPL zajistí svoz poškozené či nekompletní zásilky spolu se zápisem o škodě zpět k nám. Jakmile přijmeme tuto zásilku, budeme ihned expedovat nové zboží zpět k vám.

Balik pripraveny ke konecnemu zabaleni, vcetne dodaciho listu.
CWJ24 balí své zásilky za pomoci vzduchových polštářků,
které chrání zásilku při přepravě.


Kontakt na zákaznický servis CWJ24:
  • tel.: +420 541 227 965,
  • mobil pro zákazníky: +420 605 209 200.

pátek 15. února 2013

ECR Beauty Sector

Česko-Slovenská ECR bude 7. března v Praze pořádat ECR Collaborative Workshop - Beauty Sector. Podobná pracovní skupina zatím existuje jen ve Francii. Hlavními tématy prvního setkání bude:
  • Současné výzvy v dodavatelském řetězci kosmetiky.
  • Hledání způsobů modernizace a logistiky a obchodu.
  • Hledání metod, které pomohou zpřehlednit obchodní transakce.
  • Co ze zahraničního know-how je vhodné právě pro český a slovenský trh.
Mimo jiné bude na workshopu pozornost věnována směrnici EU 1223/2009 pro kosmetický průmysl a zkušenostem kolegů z Francie.

pátek 10. srpna 2012

9 výzev pro současné sklady

Zajímavý přehled z knihy o skladovém managementu: [RICHARDS, 2011]
  1. Snižování nákladů. Zejména je třeba zaměřit se na produktivitu práce, využití prostoru, personálu a vybavení.
  2. Dosahovat perfektních objednávek (KPI: Perfect Order 100%).  Nepřesnosti, lidské chyby a zastaralé informační systémy brání držet tempo se zrychlujícím se světem kolem nás.
  3. Zkracovat čas vyskladnění objednávky. Zaměření se na optimalizaci/zjednodušování procesů, a tím zvyšování produktivity. 
  4. Obsluha rozmanitých zákazníků a nárůst menších objednávek. Je potřeba implementovat různé vyskladňovací strategie s využitím moderních technologií.
  5. Výkyvy v poptávce. Flexibilní pracovní doba a vylepšené plánování kapacit.
  6. Nárůst skladových položek (SKU). Zapojení moderních způsobů skladování - automatické sklady.
  7. Náklady a dostupnost lidské práce.  Velký důraz je kladen na kvalitu pracovního prostředí, pružnou pracovní dobu, školení a růst efektivity práce.
  8. Nárůst cen energií a nároků na ochranu životního prostředí. Důraz na efektivní využívání energií a odpadů.
  9. Přesnost a rychlost přenosu dat. S využitím moderních WMS pracujících online a v reálném čase poskytujících potřebná data.
Figure 2.2 Warehouse Challenges (adapted from Dematic Corporation 2009)Warehouse Challenges. [RICHARDS, 2011]
zdroj: RICHARDS, G. Warehouse Management: A Complete Guide to Improving Efficiency and Minimizing Costs in the Modern Warehouse. Kogan Page, 2011. ASIN: B005BPUYNM.

čtvrtek 9. srpna 2012

Rozdíly v servisní úrovni dodavatele a odběratele

Servisní úroveň (Service Level, měříme v %) = Množství dodané / Množství objednané x 100.

Jedná se o poměr dodaného a objednaného množství v objednávané jednotce (kus, karton). Maximální hodnota servisní úrovně je 100 % u každého výrobku. Pro objektivní vyhodnocení daného ukazatele je nezbytné zajistit:
  • objednávání pouze zalistovaných výrobků,
  • objednávání správných GTIN (EAN kódů)
Hodnota se měří na straně odběratele. Pokud ji budeme měřit na straně dodavatele, bude se hodnota pravděpodobně lišit. Tyto rozdíly jsou často způsobeny těmito důvody:
  1. Špatně zalistované zboží.
  2. Zboží bylo ukončeno v nabídce dodavatele.
  3. Vícekrát odeslaná objednávka.
  4. Opakované doobjednávky zboží, které není skladem,
  5. Zdvojená objednávka.
  6. Krácení počtu objednaných testerů nebo propagace nad rámec obchodní dohody.
  7. Chyba přenosu dat.
  8. Chyba informačního systému.
  9. Lidská chyba.
zdroj: ECR. Definice Key Performance Indicators (KPIs). Verze 1.0, Praha: 2012.

neděle 29. dubna 2012

Efekty benchmarkingu

Pokud bychom měli vyčíslit přínos benchmarkingu můžeme se obrátit na průzkumy z USA a Velké Británie. Bohužel zatím neexistují žádné studie pro české prostředí. V tom směru je pracovní skupina benchmarkingu v rámci česko-slovenského ECR průkopnická.

Benchmarking for Best PracticeToto schéma jsem objevil na stránkách SKF (volně upraveno díky inspiraci Strategií modrého oceánu), bohužel se mi nelíbí překlad do češtiny, a tak myslím, že Benchmarking for Best Practice (nejlepší praxe) je dostatečně popisný.

Závěry Amerického centra pro produktivitu a jakost: [1] 
  • drtivá většina vidí přínos benchmarkingu v poučení se z lepší praxe, pouze 4% upřednostňuje přímé ekonomické efekty
  • průměrná doba trvání benchmarkingového projektu je 6 měsíců
  • jeden benchmarkingový projekt vyžaduje vynaložení zdrojů v hodnotě asi 50 tis. USD.
  • návratnost je pětinásobná vůči vynaloženým zdrojům
Výsledky výzkumu v britských organizacích: [1] 
  • u 56% benchmarking přispěl ke zvýšení produktivity v organizaci
  • 75% respondentů by doporučilo benchmarking i organizacím, které jej zatím neprováděly
  • 77% respondentů uvedlo, že je benchmarking dovedl k zásadním inovacím a změnám
Podle rozsáhlého výzkumu Bain and Comapany's Management Tools and Trends z roku 2009 je benchmarking v současnosti chápán jako vůbec nejúčinnější přístup ke snižování nákladů. [1] 

Na pracovní skupině benchmarking v rámci ECR se inspirujeme výsledky kolegu zejména ze Španělska.

Zdroje:
[1] Nenadál, J., Vykydal, D., Halfarová P. Benchmarking mýty a skutečnost. Management Press, Praha: 2011. ISBN 978-80-7261-224-6. ... vybrané citace ze stran 19-20.

čtvrtek 5. dubna 2012

Překážky benchmarkingu

PrekazkyNaprostá většina překážek je ryze subjektivního charakteru a přímo souvisí s mentálními modely, stereotypy myšlení, s neznalostí lidí, pokud jde o povahu, postupy a efekty benchmarkingu. Tento handicap se dá přitom lehce eliminovat vhodným výcvikem a vzděláváním všech skupin zaměstnanců.[1]
Pokud se rozhodneme v organizaci aplikovat benchmarking, je potřeba od samého počátku kalkulovat s různými brzdnými momenty, které mohou naše snahy ohrozit. Mezi nejčastější překážky patří: [1]

  • Nedostatek pokory. Pokud si někdo myslí, že je natolik jedinečný, výjimečný a skvělý, nebude považovat za potřebné se srovnávat s jinými.
  • Nezájem manažerů, který je často motivování skutečností, že by se tím iniciovaly změny - a změny jsou přece problémy, a ty my ovšem necháme až těm, kteří přijdou po nás.
  • Podniková kultura nepodporující iniciativní a proaktivní jednání nebo vzdělávání a učení se zaměstnanců. Často se s tímto setkávám u direktivního stylu řízení, které eliminuje efektivní dialog mezi zaměstnanci.
  • Omezení kapacit.  "Teď není vhodná doba k benchmarkingu, teď musíme dělat jiné věci!" Analýzy však mohou odhalit, že značné kapacity organizací jsou vázány právě proto, že se snaží operativně zahlazovat problémy, neshody, nehody a slabé stránky.
  • Hledání partnerů pro benchmarkingový projekt. Hlavní bariérou je strach ze sdílení a porovnávání interních informací, kterému brání různé korporátní pravidla. Druhou častou překážkou jsou sobecké obavy, že druhá strana získá z projektu více.

zdroj: WikipediaPředstavte si, že při cestě lesem uvidíte člověka, jak s velkým nasazením podřezává strom.
"Co to děláte?" zeptáte se ho.
"To je snad jasné, ne?" odpoví vám poněkud nenaloženě a ve spěchu. "Kácím strom."
"Vypadáte hrozně utahaně! Jak dlouho se s tím moříte?"
"Přes pět hodin. Už toho mám fakt dost. Je to děsná dřina."
"Tak proč si nedáte na pár minut padla? Mohl byste si alespoň naostřit pilu. Určitě by vám šla práce líp."
"Na to nemám čas. Mám moc práce." [2]
Zdroje: 
[1] Nenadál, J., Vykydal, D., Halfarová P. Benchmarking mýty a skutečnost. Management Press, Praha: 2011. ISBN 978-80-7261-224-6. ... vybrané citace ze strany 18.
[2] Covey, S. R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Management Press. Praha 2008. ISBN 978-80-7261-156-0. ... ze strany 280

úterý 27. března 2012

Počátky benchmarkingu

Obrázek: základní informace získané benchmarkingem[1:s13] Obrázek ukazuje základní informaci získanou z každého projektu benchmarkingu, a to bez ohledu na to, co přesně je objektem zkoumání.
"Jestliže poznáš slabé a silné stránky své i svého nepřítele,
nemusíš se obávat výsledků bitev.

Poznáš-li sebe, ne však nepřítele, ke každému vítězství bude cesta dlážděna také porážkami.

A když nepoznáš ani sebe, ani nepřítele, pak v každé bitvě podlehneš."
--Sun Tzu, Umění války (asi 500 př.n.l.) [1]

Zrod benchmarkingu jako metody strategického managementu spadá do 70. let minulého století. Společnost Xerox Corp. se dostala do ekonomických potíží, protože její výrobky kopírovací techniky začaly z trhu vytlačovat japonské kopírovací stroje. Představitelé firmy Xerox při prvních komparativních výzkumech s překvapením zjistili, že jejich výrobní náklady jsou na úrovni prodejních cen japonských kopírek, a to při srovnatelné kvalitě.* Když analyzovali příčiny svých vysokých nákladů, jako jednu z oblastí možného zlepšení odhalili skladové hospodářství. Z různých zdrojů zjistili, že tehdejší světovou špičkou v oblasti skladování byla společnost L.L. Bean, a tak ji požádali o první hlubší srovnávací studii orientovanou na přístupy ke skladování: vydařila se - a tak byl benchmarking na světě! [1]

Od té doby lidé z Xeroxu nezapomenou při každé vhodné příležitosti sdělit, že je k benchmarkingu dovedl výrok čínského generála Sun Tzu. V tomto výroku je totiž nejenom filozofická hloubka, ale zároveň i moudrost a úcta k pokoře: pro jednotlivce, ale i pro organizace je naprosto nejhorší variantou, když si neuvědomují ani své vlastní slabé a silné stránky a příležitosti ke zlepšování. [1]

V počátcích byl benchmarking orientován pouze na porovnávání a měření jednotlivých činností nebo procesů. Až posléze se rozšířil i na porovnávání výkonnosti organizačních jednotek nebo celých firem. Nyní je benchmarking celosvětově uznáván jako velmi efektivní a účinná platforma učení se z lepší praxe, a to dokonce i ve veřejném sektoru. [1]

*) Japonská štíhlá výroba s just-in-time způsobem zásobování dbala na důslednou kvalitu všech komponent svých výrobku, proto také japonské kopírky nepotřebovaly zdaleka takový servis jako Xerox. Pravě servis byl do té doby hlavní konkurenční výhodou Xeroxu na americkém trhu.

Zdroj: [1] Nenadál, J., Vykydal, D., Halfarová P. Benchmarking mýty a skutečnost. Management Press, Praha: 2011. ISBN 978-80-7261-224-6. ... přesná citace ze strany 11.